Num momento em que a inteligência artificial assume um papel cada vez mais estratégico nas organizações, a InnoWave apresentou a sua visão para o futuro com o lançamento da estratégia NEXT. Este plano ambicioso tem como meta acelerar a adoção da IA em todas as vertentes da empresa — desde a otimização de processos internos até à criação de valor para clientes e parceiros. Com um investimento de 1 milhão de euros e o objetivo de atingir 50 milhões de euros de faturação até 2028, a empresa propõe-se oferecer serviços aos clientes que integram a tecnologia de forma transversal, estruturando a sua ação em seis pilares: talento, ecossistema, valor para o cliente, excelência operacional, governança e comunicação. Em entrevista a SAPO, o CEO da InnoWave, Tiago Mendes Gonçalves, partilha a visão e futuro que faz a estratégia da empresa, o impacto esperado e os desafios de liderar a transformação digital com base em IA.

A inovação é o modo de estar da Innowave, com o negócio agora muito virado para a Inteligência Artificial (IA). A empresa está a investir 1 milhão de euros na área, que vão concretizar-se de que forma?
Sim, a inovação sempre foi o nosso posicionamento e agora com as novas gerações de inteligência artificial é uma oportunidade enorme, é uma disrupção no nosso modelo de negócio e na indústria em geral. O investimento tem várias componentes, tem uma de capacitação interna, reskilling, investimento em formação, em ferramentas para todos os innowavers terem acesso ao melhor que se faz em termos tecnológicos e depois também uma componente de vendas, ou seja toda a nossa oferta de vendas, de serviço e marketing está a ser reformulada.

É um 360, então.
Sim e o plano de transformação de IA que nós fizemos é exatamente assim, é 360. Temos tudo o que são processos internos, pessoas, oferta de serviço, o que nós vendemos, e também integração com a comunidade em que nos inserimos. Nós fazemos parte de uma iniciativa que é o AstroLab, que é um acelerador de startups com a IA, com um parceiro que é a Ground Capital. E este investimento passa também por aí, pelo AstroLab, por estar perto do ecossistema empreendedor e de startups.

Esse investimento em inteligência artificial não é um movimento de substituição de pessoas, é exatamente o contrário, certo? Ou seja, quebra um bocado aquele paradigma de inteligência artificial vai roubar-nos os empregos; se calhar vai é transformá-los para melhor. Qual é a mais-valia que se espera das equipas?
Nós somos otimistas e achamos que a inteligência artificial é para aumentar as capacidades. Ainda há pouco tempo estávamos a trabalhar numa proposta para um cliente e numa semana e meia uma equipa de dez pessoas com uma ou outra hora conseguiu fazer um trabalho que normalmente duraria dez vezes mais e com esforço. Nós vemos isso nas comunidades, em ambiente de software, de testes, de tudo o que fazemos, a inteligência artificial já hoje nos traz uma produtividade brutal. E é nisso que acreditamos, que é uma grande oportunidade; não é substituição, é capacitação, e  permite sermos muito mais produtivos e vender soluções que permitam escalar de uma maneira muito mais rápida.

A inteligência artificial já hoje nos traz uma produtividade brutal. Não é substituição, é capacitação.

E também chegar muito mais longe, não é? Vocês agora estão a fazer grandes investimentos, quer nos Estados Unidos quer na Índia. São duas localizações opostas.
Sim e até começámos a trabalhar antes, desde 2012, mas com presença local desde 2018. Nós decidimos investir na Índia para suportar o crescimento do negócio nos Estados Unidos, portanto, foi ao mesmo tempo que decidimos investir mais. E acreditamos que a Índia é uma pool de talento única no mundo inteiro, como Portugal, só que eles têm um efeito de escala que nós não temos, daí a importância da Índia para o nosso negócio. E os Estados Unidos é onde vemos oportunidade maior, porque é um mercado grande, como a Europa, mas mais igual ou mais consistente. Na Europa, cada país é muito diferente e estarmos a entrar num país demora muito tempo e não tem o efeito de escala. Além disso, os Estados Unidos têm uma velocidade diferente, a médio e longo prazo é uma geografia muito amigável ao investimento, orientada para rapidez, para decisões rápidas.

E não sentiram o efeito desta Presidência?
Não, não de todo. As coisas continuam a funcionar, nós temos uma subsidiária lá, é uma empresa local, por isso não.

Quantas pessoas é que estão nos Estados Unidos?
Isso é uma pergunta difícil, porque o nosso modelo, nas geografias em que estamos, tem poucas pessoas diretas a trabalhar a 100%, umas seis ou sete em full-time, mas depois temos mais de 60 pessoas a trabalhar para os Estados Unidos. Essencialmente de Portugal. Embora tivesse sido o objetivo de criação, não temos usado muito a Índia nos Estados Unidos; é um mercado essencialmente trabalhado a partir de Portugal, temos mais de 60 pessoas, e representa à volta de 30% da faturação.

Portanto, a Índia é mais usada no lado dos recursos humanos, enquanto os Estados Unidos são um cliente. Que tipo de soluções é que têm vendido nos Estados Unidos, ou que são mais procuradas?
Desde o início temos uma presença grande em Telco, mas nos últimos anos o mercado de telecomunicações na Europa tem tido dificuldades e agora começa a haver um bocadinho nos Estados Unidos... Começámos nos EUA mais a trabalhar com operadores de telecomunicações, que era a nossa competência, e continuamos — como estava a dizer, o mercado é diferente, ainda está mais segmentado em operadores de cabo, móvel, e temo-nos focado mais em operadores tier 2, não os maiores, que é mais fácil de entrar. Existe menos concorrência no início e têm escala, porque são todos bem maiores do que um operador em Portugal. Mas o objetivo é ir mais tarde para os tier 1. Há um ano começámos também a trabalhar no setor de energia, com um operador que é um spin-off do Goldman Sachs, focado em renewables, energia verde. E diz-se que Trump não gosta muito desta área, mas ainda não sentimos isso. A transição energética é brutal e o investimento tem de ser feito. Basta ver tudo o que tem que ver com a inteligência artificial: o que vemos, por exemplo, nos Estados Unidos, é que o maior limitador não é dinheiro, nem são os data centers ou os chips; é a capacidade de produzir energia na escala que é preciso e de ligar a energia para depois alimentar esses data centers. Com a expansão do mercado que está a haver e que vai haver em IA, a energia é um fator crítico.

O mercado dos Estados Unidos é essencialmente trabalhado a partir de Portugal, temos mais de 60 pessoas aí, e representa à volta de 30% da faturação.

E em Portugal também têm sentido essa necessidade ou não há ainda muito essa noção?
Em Portugal nós trabalhamos com alguns players líderes no setor de energia, mas são setores em transformação não tanto pela parte dos data centers — embora também estejam a ser feitos investimentos aqui que vão precisar de muita energia, como Sines. Os operadores de energia tiveram uma transformação brutal no negócio nos últimos anos, algo que aconteceu nas Telco há 20 anos, e estão a tornar-se cada vez mais empresas digitais e não apenas de produção, estão a investir muito na transformação digital, e portanto é uma oportunidade enorme.

A Innowave tinha mais ou menos 80% do negócio nas telecoms. Qual é a percentagem agora ou para onde é que estão a apontar neste novo plano de negócios?
Desde há três ou quatro anos, quando as telecomunicações na Europa começaram a sentir maiores dificuldades, começámos a investir mais na área de serviços financeiros, seguradoras e energia. Neste momento as telecomunicações valem 55%, a área de serviços financeiros e seguradoras subiu para 27% e a energia vale mais do que 10%, portanto o breakdown dos verticais mudou muito.

E agora o objetivo é pôr a energia a ocupar essa posição maioritária ou é repartir mais?
Nós estamos a focar-nos mais na área de serviços financeiros e seguradoras, onde há mais para fazer. Também estamos a focar-nos um bocadinho mais em Portugal, para construir as histórias e a presença, e depois, num segundo momento, escalar lá fora. Esses são os setores que vão crescer mais rápido, mas em termos de estratégia nossa de curto prazo, estamos a apostar mais nos serviços financeiros e nas seguradoras.

O maior limitador à expansão da IA não é dinheiro, nem são os data centers ou os chips; é a capacidade de produzir energia na escala que é preciso e de ligar a energia para alimentar esses data centers. Com a expansão do mercado que está a haver e que vai haver em IA, a energia é um fator crítico.

E que tipo de serviços é que oferecem às seguradoras e serviços financeiros?
Esses setores estão a investir muito na transformação digital, em particular em Portugal, devido à crise de 2012, em que ficaram um pouco para trás e investiram menos. Agora que temos modelos de negócio que funcionam muito bem, estão a recuperar esse investimento e para eles é fundamental ter liderança no mundo digital, porque têm muita concorrência de startups, as fintechs, que têm menos regulação e têm algumas vantagens, mas têm algumas desvantagens também. As instituições financeiras têm de manter o legacy, toda a base tecnológica, que em alguns casos é, bastante antiga e custa dinheiro a transformar, e têm mais regulação do que as fintechs. Portanto, há concorrência em todas as vertentes do negócio e o que vemos é que eles têm de acelerar esse investimento para sobreviver.

Isto é um bocadinho o que está a acontecer em todo o mundo digital, está toda a gente a lutar para sobreviver.
As telco não querem ser o smart pipe e estão sempre a concorrer com os players de media, os netflix e por aí fora. Os bancos com as fintechs. As seguradoras com startups que oferecem seguros de maneira mais inovadora. Portanto, o mundo corporativo hoje tem de acelerar o crescimento para sobreviver. Não é para vender mais ou menos, é para sobreviver. E essa urgência e essa necessidade é boa para quem está num setor, porque é uma maneira de ajudar, de crescer o negócio, usando a tecnologia.

E a Innowave é um facilitador dessa transformação?
Sim, esse é o nosso posicionamento, é ajudar os clientes a disromper o seu negócio, usando as tecnologias recentes e tirando partido da tecnologia, mas inovando, sabendo o que é que a tecnologia pode fazer. Não é inovar no ar, em PowerPoint; é ser capaz de ajudar a inovar, sabendo o que a tecnologia pode trazer para o negócio.

Neste momento as telecomunicações valem 55%, a área de serviços financeiros e seguradoras subiu para 27% e a energia vale mais de 10%.

Isso implica um conhecimento muito grande, não só da tecnologia mas também daquilo que poderá vir a ser útil, mas também dos negócios aonde vocês estão. Como é que se contrata, como é que se encontra recursos humanos que deem resposta a estas duas vertentes?
É uma excelente pergunta, isso é o nosso desafio. Nós temos de saber o negócio como os nossos clientes sabem (e quando entramos em novos setores demora tempo a termos esse conhecimento) e no lado tecnológico temos de estar sempre atualizados. Todas as semanas, aliás todos os dias, há novidades e isso requer um investimento constante nosso, de olhar para as tecnologias, de experimentá-las, de fazer pilotos, pois não é só ler artigos, é preciso também investir internamente nesse know-how. As nossas equipas tecnológicas estão sempre a fazer esse investimento contínuo, a observar, têm de reservar parte do seu tempo para esse investimento contínuo e para perceber o que está a acontecer. É um género de uma curadoria do que está a vir, porque também não é uma tecnologia que resolve os problemas todos, não é? Para cada problema específico de negócio, muitas vezes há dezenas de opções.

A grande dificuldade é perceber qual é a melhor para cada situação.
É esse trabalho especializado, sim, de descobrir a tecnologia certa para resolver aquele problema de negócio da maneira certa. Esse é o espaço em que nós estamos nesses serviços. E, curiosamente, as big techs estão agora a criar unidades de serviço para a IA, porque para crescerem percebem que não é suficiente só dar a tecnologia, eles têm de saber construir soluções para as necessidades específicas do negócio e dos seus clientes.

Temos de ser capazes de reter mais talento. Cada vez que perdemos alguém que esteve cá há uns tempos e contribuiu, é uma perda enorme.

Com os negócios a precisar, por via desta digitalização e transformação toda que a IA veio trazer, cada vez mais de ter departamentos tecnológicos dentro com esse know-how, também se criam grandes desafios, porque não há pessoas suficientes a sair das universidades portuguesas com essa vertente. Estão todos a competir pelas mesmas pessoas. A Innowave sente essas dificuldades?
Essas dificuldades de recrutamento já são uma constante nos últimos anos e não é mau, porque a competição é boa, na medida em que obriga todos a ser melhores. Os clientes são muito sofisticados hoje em dia em termos tecnológicos, o que cria também uma exigência nossa para tentar estar sempre um passo à frente. Nas pessoas também existe concorrência, e muitas vezes a nova geração o que gosta é mais do mundo das startups e das tecnológicas, portanto isto joga a nosso favor por comparação com um emprego tradicional; mas como Portugal está na moda e há muitas startups a vir para cá e a abrir centros de desenvolvimento, há essa competição pelo talento. O que nos obriga a sermos melhores: nós vemos isso como positivo, a competição obriga-nos a sermos melhores e a fazer o nosso trabalho de atração da melhor maneira.

E têm conseguido, ou seja, têm conseguido reter o talento na Innowave?
É sempre difícil no setor tecnológico em Portugal. Se compararmos com os nossos pares, acho que fazemos um trabalho melhor, mas está longe de ser o que devia, temos de reter mais. Cada vez que perdemos alguém que esteve cá há uns tempos e contribuiu, é uma perda enorme, há um custo grande de perdermos o talento certo. O nosso desafio cada vez mais é atrair as pessoas certas, retê-las, no sentido de desenvolvê-las, desafiá-las e garantir que enquanto cá estão, crescem. As pessoas não olham só para o salário; as pessoas certas gostam de desafios, gostam de ambição, gostam de resolver problemas complexos, e manterem-se na Innowave passa muito por aí, pela nossa capacidade de os desafiar, de os fazer crescer, de ter projetos complexos, interessantes, que os façam crescer. O salário também conta, naturalmente, mas nesta área os salários não estão de todo no salário mínimo.

Qual é que é a média salarial?
Nesta área, o salário mínimo é acima de 1.450 euros líquidos. Por salários de 1.300 ninguém vai lá, o salário de entrada são 1.400 e tal líquidos. E depois cresce por aí acima.

Nesta área, o salário mínimo é acima de 1.450 euros líquidos. Por salários de 1.300 ninguém vai lá.

É quase o dobro do salário mínimo (870€).
Sim, a questão não é sequer de salário mínimo no setor tecnológico, é o crescimento. Claro, temos um desafio grande que é a parte dos impostos, mas o desafio maior que temos de resolver é continuamente crescer e criar valor nos clientes certos, que nos permitam ter o retorno certo para pagar os salários certos.

Quantas pessoas é que têm a Innowave neste momento a trabalhar?
Temos um pouco mais de 400 a nível global.

Em 2022, estavam a apontar para chegar aos 500. Houve uma reversão nesse objetivo?
Nós chegámos até 480 há um ano e meio, depois ali a desaceleração do negócio de Telco levou-nos a alguma redução do número de pessoas e agora a perspetiva é voltar a crescer. Mas há uma coisa que mudou muito nos últimos anos: nós acreditamos que o crescimento vai ser não tanto pelo número de pessoas, mas pelo valor criado, ou seja, esperamos crescer em headcount, mas esperamos crescer mais rápido em termos de receita do que em número de pessoas.

Qual é o objetivo de crescimento em termos de receita, de faturação?
Este ano o objetivo é de 26 milhões. Estamos um bocadinho abaixo do target, no ano passado estivemos à volta de 22 milhões, mas eu acho que a segunda metade deste ano vai ser bastante forte. Há uma série de coisas que já fechámos e que estão em fecho que trarão esse crescimento. Mas o que nós vemos é o nosso plano a três anos, que é chegar aos 50 milhões em 2028 e isto é bastante relevante: o que nós queremos é ter as pessoas certas e desenvolver as pessoas certas, não é só headcount. Até porque termos pessoas com menos potencial ou até mais baratas, não vai criar valor. É um negócio que não nos interessa. A métrica principal para nós é o crescimento de receita e não necessariamente headcount.

Começámos mais na parte de software e proteção de software, há mais de um ano, mas estamos agora a começar um processo mais estruturado, estratégico e de foco nas oportunidades na área de defesa.

A área da defesa, a que agora está toda a gente tão atenta na Europa, não vos interessa?
Parece que adivinha o nosso pensamento (risos). Nós começámos há uns meses a olhar mais para essa área e estamos a tomar algumas ações estratégicas. Temos alguma oferta de serviço que é imediatamente replicável e que é relevante, por exemplo, a área de cyber, com a qual já estamos a focar-nos na área de defesa, mais na parte de software e proteção de software, há mais de um ano, mas estamos agora a começar um processo mais estruturado, estratégico e de foco nas oportunidades na área de defesa.

Mas mais por esta área de defesa das infraestruturas críticas, por exemplo, ou mais na área de warfare, propriamente dito?
Nós temos duas competências que achamos que são as mais imediatas: a área de cyber e a área de IoT e inteligência artificial, claro, mas na junção do IoT com a IA. É aí que nós nos queremos focar, são competências que temos e que acreditamos que são muito relevantes hoje em dia.

E já há alguma perspetiva de algum mercado que esteja mais em vista para apontarem agulhas?
À partida não vemos que faça sentido diferenciar da nossa estratégia de mercados, que é a Europa e Estados Unidos. Nessa área, até há agora um maior impulso europeu, portanto será fácil fazermos como usualmente fazemos para criar uma competência: começar aqui em Portugal e na Europa, e depois numa segunda variável os Estados Unidos. As oportunidades que vemos no imediato serão mais europeias, mas nunca perdendo de foco os Estados Unidos.

A Innowave já está em quantos países?
Com escritório físico, empresa local e equipa de gestão local, estamos nos Estados Unidos, na Bélgica, Inglaterra, Portugal e na Índia. Mas fazemos negócio noutros países a partir dessas geografias. Na Alemanha, por exemplo, mas já fizemos projetos desde a Nova Zelândia à Islândia. Temos uma presença também em Singapura, por causa da parceria com um cliente nosso, Médio Oriente, de maneira mais tática...

Portanto, a maior parte da faturação continua a fazer-se fora de Portugal?
Sim, baixou um bocadinho de 80% para cerca de 70% por causa da criação de competências mais de FSA aqui em Portugal num primeiro momento. Mas mais de 70% do negócio é fora.

E qual é que é o país campeão de produção de receitas?
Neste momento, será entre os Estados Unidos e a Inglaterra. A Bélgica baixa um bocadinho, por causa do setor de comunicações. A Alemanha está estável. Mas nos próximos dois, três anos, será cada vez mais os Estados Unidos. O nosso objetivo até 2028 é ter mais de 40% da receita nos Estados Unidos.

Vocês estão onde nos Estados Unidos, fisicamente?
A empresa foi incorporada em Delaware, a sede está em Washington D.C., ou na Virginia, ao lado, os clientes maiores estão em Denver e na Florida (aliás, com headquarters em Nova Iorque e a equipa tecnológica na Florida e em Espanha)... é o retrato do mundo global, está tudo espalhado. E grande parte das equipas estão em Portugal, a fazer serviços para os Estados Unidos.

A marca também tem vindo a crescer muito. Essa é uma parte da InnoWave que também está nas prioridades, para trabalhar e solidificar?
Sim, e há muito mais a fazer, temos de crescer e ficar mais visíveis, porque a credibilidade, a história e a presença nos clientes ajudam-nos também a abrir a novos clientes. Essa visibilidade é muito estratégica.

Quem é que são os vossos maiores concorrentes? Ou com quem é que comparam, a quem é que querem chegar?
Querem chegar, não sei se há alguém como target, mas os maiores concorrentes aqui em Portugal são a Accenture e às vezes a Capgemini, na consultoria com a competência tecnológica e com a capacidade de fazer projetos complexos de transformação. Às vezes a NTT... Fora, nos Estados Unidos, por exemplo, concorremos muito com as empresas indianas globais, também às vezes a Deloitte e a Accenture, mas muito a Infosys, a TCS...

E qual é que é a principal vantagem da Innowave, por comparação com esses concorrentes?
Nos Estados Unidos é muito a velocidade, a agilidade e o fazer acontecer e ter credibilidade. Nós não somos os mais baratos, também não somos os mais caros, mas o mercado americano precisa de usar competências externas, porque não tem, devido à dimensão e aos custos laborais, forma de fazer tudo internamente. E a Índia é o líder. Nós em relação às empresas indianas diferenciamo-nos claramente na produtividade, na rapidez, na qualidade. Isto é muito concreto, nos clientes em que estamos conseguimos ganhar quota mais ou menos rápida com essas valências. Quando estamos a falar de um projeto muito grande, em que a dimensão conta, muitas vezes nem conseguíamos ir a jogo. E essa é a grande vantagem da IA, é que a dimensão já conta menos, e processos e que não conseguíamos entrar antes, hoje em dia, com a tecnologia e com o know how certo, nós conseguimos concorrer.

Crescemos muito por aquisições, mas daqui para a frente o nosso crescimento vai ser essencialmente mais orgânico, investimento interno na capacitação das pessoas.

Isso implica muita formação também, não é?
Muita formação, inovação, desenvolvimento tecnológico e trazer soluções. Mas os players indianos também não têm um incentivo à produtividade, porque o modelo deles é labor intensive, é escala, muitas pessoas, baratinhas, baixa produtividade e baixo valor, mas o custo por pessoa é muito baixo. Mas agora o mercado tem vindo a mudar, e é aí que nós vemos uma grande oportunidade. Não é dimensão, são as pessoas certas a criar o valor certo.

E as empresas certas também, não é? Vocês também têm apostado bastante em aquisições...
Temos crescido por aquisições, mas acho que daqui para a frente será menos, porque as aquisições demoram tempo, custam dinheiro e são difíceis na parte de assimilação das pessoas, mesmo quando a cultura parece igual. Como a dimensão em termos de headcount conta menos, daqui para a frente o nosso crescimento vai ser essencialmente mais orgânico, investimento interno na capacitação das pessoas.

Em termos de tecnologia também? É mais fácil criar do que comprar alguma coisa que já funciona?
Sim, porque as tecnologias de que precisamos nós já temos; esse foi o racional para algumas aquisições, para ganhar a escala, porque tínhamos a competência e com isso acelerámos a escala e adicionámos competências em determinadas tecnologias. Mas neste momento acreditamos que isso é algo que já temos internamente e é mais fácil acelerar investimento. A parte de cloud, IA, cyber, até algumas coisas que já fizemos em Web3 e no mundo das tecnologias distribuídas... já temos essas valências. Agora, o crescimento tem de ser essencialmente investimento no que temos, nas pessoas, nas soluções internas e menos na aquisição de empresas externas.

Este investimento de 1 milhão, então, é só um passo no investimento que vai ser feito neste programa NEXT?
Isto é contínuo. Isto é um programa, pelo menos, a três anos, até 2028, mas o nosso investimento é contínuo, estamos continuamente a investir em desenvolvimento de negócio, por exemplo, todas as equipas de vendas e ofertas de serviços, as parcerias também, com os nossos parceiros preferenciais... E depois a IA é algo on top, se bem que em alguns casos passa pelos parceiros que já tínhamos e pelas formações que já tínhamos, mas orientado mais para essa área. Se formos ver isso tudo, do desenvolvimento de negócio, das parcerias, tudo, seguramente são mais dois milhões em cima disto.

A área de cyber e a defesa tem tido grande atenção nos últimos tempos. Está-se a fazer o suficiente, quer em Portugal quer em termos europeus, ou já estamos a acordar um bocadinho de tarde para esta realidade?
Nunca é muito claro. A Europa agora teve um choque de realidade e ainda bem que isso nos fez acordar, mas vai demorar uns anos a fazermos catch-up com os Estados Unidos. Eu sou otimista e acredito que a Europa conseguirá porque sempre que a Europa decidiu entrar num certo jogo, dominou. Na aviação comercial, tem o Airbus, na parte aeroespacial, a própria banca e o euro que tantos previam que ia acabar e até surgiu mais forte em relação ao dólar... Eu eu acredito muito na Europa e acho que isto foi um wake-up call, a que a Europa está a reagir; e a quatro ou cinco anos vamos estar todos melhor. A defesa foi uma área estratégica tradicionalmente nos Estados Unidos, uma área de grande avanço tecnológico e não apenas militar, pois o uso civil dessas tecnologias traz muitas vantagens, e este novo foco europeu é uma oportunidade enorme.

Nós na Europa temos sempre um bocadinho mais regulação do que os Estados Unidos ou a China, e isso traz dificuldades no que respeita a ter a velocidade deles, com as regras que nós temos. Mas há um nível de confiança que é importante ter e em que a Europa é diferente. E acredito que isso a longo prazo vai trazer valor.

E quais são os principais desafios e as principais oportunidades que vê no futuro da Innowave?
Os desafios estão ligados à capacidade de aproveitar esta disrupção da IA. Muitas empresas vão morrer e clientes nossos vão morrer, o que é um risco mas também a grande oportunidade de, com as ferramentas, com o know-how e com as soluções certas, escalar a uma velocidade como nunca aconteceu, em que o jogo é a criação de valor e a inovação, não é o headcount ou o custo por cabeça. Há muita gente que fala do unicórnio com um empregado... portanto o potencial de criação de valor está a um nível que nunca aconteceu. O nosso desafio neste momento é criar valor e escalar usando o que a tecnologia já nos dá.

E o AI Act não pode ser uma pedra no caminho desse futuro?
Nós na Europa temos sempre um bocadinho mais regulação do que os Estados Unidos ou a China, e isso traz dificuldades no que respeita a ter a velocidade deles, com as regras que nós temos. Mas há um nível de confiança que é importante ter e em que a Europa é diferente. E acredito que isso a longo prazo vai trazer valor.

Mas a inovação não para nas fronteiras. A Europa está entre dois grandes blocos, precisamente, EUA e China, que não têm regulação, que inovam, recorrem à inteligência artificial, em que a IA muda a cada hora.... A Europa não corre o risco de usar de tantas cautelas que nem chega a entrar em jogo?
Há esse risco, mas nós temos de ser consistentes com o que queremos ser e com a sociedade em que queremos viver. Os europeus são diferentes dos americanos e dos chineses e nós temos de ser consistentes com a sociedade que estamos a criar. E essa sociedade requer algumas regras, não só na IA, mas na maneira como se lida com a sustentabilidade, por exemplo. Os americanos não querem saber, mas nós queremos, e nós não temos de mudar, temos de ser consistentes e acreditar que estamos a construir a sociedade que queremos, na qual nos sentimos bem. Os outros vão ter algumas vantagens e vão construir uma sociedade diferente, com mais deepfakes e com mais polarização. Ao caminhar nesses caminhos de maneira mais acelerada, terão vantagens no imediato, mas no fim do dia vão ter uma sociedade que não é a que nós queremos para nós.

Nem a chinesa...
Na China, há grandes avanços na inteligência artificial mas também na parte do controlo dos cidadãos para se portarem bem... eu não quero viver naquela sociedade, portanto não temos de ir no mesmo caminho. Depois vamos ver o que esse crescimento implica para cada sociedade, mas eu acho que eles vão construir sociedades em que nós não queremos viver, mesmo que em alguns casos, no curto prazo, possa parecer que, tecnologicamente, estamos um bocadinho atrás.

É uma questão de tempo e vamos construir uma coisa mais forte, mais sólida.
Veja o crescimento económico na Europa: há casos excelentes em que não foi preciso, à custa das liberdades individuais, ou de menor cultura e educação, ou de menor proteção do meio ambiente ter resultados. Os países nórdicos são excelentes exemplos de como, numa democracia, nós conseguimos, tendo as nossas regras, competir a nível mundial. Portanto, acho que temos de ser otimistas, seguir o nosso caminho, não ser demasiado influenciados pelo que os outros fazem. Mas, claro, também convém sermos mais prático e ver que regulação é necessária e tirar do caminho a que não é.

O facto de a Innowave estar na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos também é uma boa ajuda para este equilíbrio?
Sim, e nós acreditamos que podemos contribuir um bocadinho a trazer esse espírito mais europeu aos Estados Unidos e, em alguns casos, a trazer algum espírito mais americano para a Europa. E depois a Ásia é diferente, a Índia é diferente, o Médio Oriente é muito diferente, mas nós podemos suavizar essas diferenças, trazendo o melhor de cada geografia.